１．企業風土について

　・リクルート「経営の三原則」

　　１．社会への貢献

　　２．個人の尊重

　　３．商業的合理性の追求

　・自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ

　・リクルートの「経営理念とモットー」

　　１．誰もしていないことをする主義

　　２．分からないことはお客様に聞く主義

　　３．ナンバーワン主義

　　４．社員経営主義－起業家の集団

　　　－失敗に対して寛容な組織風土

　　５．社員皆株主

　　６．健全な赤字事業を持つ

　　７．少数精鋭主義

　　８．自己管理を大切に

　　９．自分のために学び働く

　　　－遊・学・働の合一を理想とする

　 10．マナーとモラルを大切にする

　

　・マネージャーに贈る十章

　　１．希望・勇気・愛情を抱き続けること

　　２．ネットワークで仕事すること

　　３．高い給与水準

　　４．人は仕事を通じて学ぶ

　　５．プレイングマネージャー

　　６．まず周囲に自らを語ること

　　７．数字に強いこと

　　８．努力の継続

　　９．脅威と思われる事態の中に隠された発展の機会がある

　 10．リクルートは社会とともにある

２．私が学んだ名起業家の一言

３．成功する起業家の条件

　１．気力と体力のある若い人材を集め、目標を共有して事業を推進する

　２．メンバーの誰よりも優れた仕事を熱心にしていて、それを継続していること

　３．構成メンバーの人物を誰にどの仕事をどのレベルまで要求するか

　４．日本で初めての事業、創業者利益が得られる事業がいい

　５．産業社会の新しい要請に応えられる事業かどうかを自ら問いかけ周囲の人

　　　にも聞くことから始める

　６．多くの資本を要さない仕事から出発する

　７．人に平等に与えられたものは時間である

　８．失敗を恐れぬ勇気をもつこと

　９．若くかつ就職しないで起業すること－人は経験上の延長戦で物事

　　　考えてしまいがち、サラリーマンから見る経営者と実像にはギャップがある

10．数多くの本を読むこと、事業計画を書き、それを人に見せ、人の意見や

　　　助言を聞くこと。書くことで自分の計画を確認できる。

11．経営哲学を社員と共有すること

12．コミュニケーション能力を高めること

13．優れた経営者は話上手であり、かつ聞き上手である

14．企業家に求められるものは倫理観である

15．健全なる精神は健全な肉体に宿る

16．経済と政治は密接に関係している

17．今の仕事が将来に向けて有望ならば、その仕事をコアビジネスとして

　　　一つの事業でシェアを拡大し、他の追随を許さないよう専心しないといけない

18．一つのものを二にも三にも拡大して活用できる経営資源は人的資源

19．顧客の声を常に聞いていなければ、一時的には成功するが長続きしない

20．若くなくて起業して小さいな成功を収めた人は多い

４．リクルート創業期

　・「現代の経営」／Ｐ．Ｆ．ドラッカー

５．生き生きと働く風土

６．情報誌の領域を広げる戦略

　・失敗を恐れるな。しかし同じ失敗を二度はするな

７．領域の過大な拡大

８．早過ぎた新規事業の立ち上げ

　・変化をコントロールすることはできない。出来るのは先頭に立つことだけである

　・経営者は孤独である

　・企業家が経営者である起業は、伝統的な起業よりしたたかである

すべては一杯のコーヒーから／松田公太

０．Prologue

　・人間は誰しも、夢を膨らませる力「想像力」と、目標を達成する力「創造力」を持って生まれている。

１．Filled With Passion　～情熱をこめて

　・最初に好感触を得たからといって、契約がとれるまでは、一切油断してはいけない。

２．On a Mission ～使命感を持って

３．Experience(No Fun,No Gain) ～経験を積む

４．Believe in Yourself ～自分を信じて諦めない

５．People ar Everything ～人こそすべて

　・部下を叱るときは、真剣に叱る。そのときは徹底的に理由を説明する。

６．Visualize the Future ～将来を見据えて

　・人は成長するための努力を止めてはならない。現状に甘んじた瞬間から首位タイが始まる。

　　常に次を見据えて備え、行動を起こしておく必要がある。

　・タリーズコーヒージャパンの経営理念は、「一杯のコーヒーを通じて、「お客様」、「フェロー」、「社会」

　　そして、「株主」に新しい価値を創造し、ともに成長する。

７．Recent Update ～その後の出来事

８．Epilogue

１．ビジネスリーダーの基本条件
　・仕事に役立つことを勉強しようと思ったとき最初にすることは何をどこまで学ぶか範囲を決めること
　・ビジネスリーダーの基本要件は、「人間力」、「業界・社内知識」、「経営知識」、「使う力」
　・人間力の源泉は「思い」にある
　・成功したリーダーに共通するのは「何かを成し遂げようとする思い＝アスピレーション」

２．使う力とは何か
　・使う力＝インサイト（定石・定跡を超える部分）
　１）到達目標としての「使う力」（＝人事型能力定義）
　２）習得方法が明らかにされている入り口としての「使う力」（＝一芸型能力定義）
　３）日常の仕事の中での「使う力」

　１）到達目標
　　・さまざまな情報を加工・統合して、正しい意思決定をすること
　　　＝企画力（①課題設定力・②情報収集力、③分析力、④創造力、⑤統合力） ＋ 人間力
　　・人と組織を動かし、結果を出すこと　
　　　＝モチベーション喚起力 × 規律徹底力
　　・「足腰が強い」といわれる会社には、規律を徹底する文化やプロセスがある
　２）入り口としての使う力
　　・頭系
　　　・ベーシック（構造化）：ロジカルシンキング／図解の技術／モデル構築
　　　・応用（創造系）：定量化、グラフ発祥、クリエイティブシンキング

　　・心系
　　　・ベーシック：プレゼンテーション、ファシリテーション、ネゴシエーション
　　　・応用：アクティブリスニング、コーチング
　
３．企画という仕事と「使う力」
　①課題設定力
　　・自分の土俵を設定するには、まず、自社が目指す方向と、その中で自分のチームが求められていることを正確に把握すること
　　・自分の課題に課せられた課題の前提の他に二段階上の視点と前提を常に意識する。
　　・与えられた仕事の背景を命令者に確認する。（どの程度の精度が求められているのかを把握）
　③分析力
　　・創造力を駆使して定量化できるか、また、定量化してみた数字が、正しいレベルかどうかを自分でチェックできるかが重要なスキル
　④創造力
　　・自分の頭の使い方のくせを意識して、右脳と左脳を使い分けることで、クリエイティブジャンプが出来るようになる
　⑤統合力
　　・それぞれのメリット・デメリットを比較してから、企画は実行すべきであるという提示の仕方をしたほうが、イシオシ企画
　　　のメリットだけを提示するより断然説得力がます。
　　・複数の土俵の全体感を持つ、あるいは俯瞰した視点を持つ
　　・企画に唯一解はない。ベストよりベター案をすばやく実行に移す
　　・「知識商人」ではなく、「知的職人」を目指す。

４．人を動かすコミュニケーションと「使う力」
　・「エレベータートーク」、「結晶化」、「ブレットポイント」
　・「行動＝論理 × 感情」 自分の意見を論理的に説得しようなどという無意味なことはしない。
　　仮説を示した上で、他人の意見を動引き出すかということに時間を使う
　・準備は８割、残り２割は相手で物事を完成させる
　・白熱したときに全体を和らげる発言が出来る人が尊敬され高い評価を与えられる。
　
５．「楽しむ」ビジネスライフのすすめ
　・達成感は継続の鍵
　・毎週土日のどちらかに、自分はこんな人になりたい、そのためにはこんなことをやりたいそしてこれにはこんな力が必要だと考えるようにする

１．時を告げるのではなく、時計をつくる
　・素晴らしいアイデアを持っていたり、素晴らしいビジョンを持ったカリスマ的指導者であるのは
　　「時計を告げること」であり、ひとりの指導者をはるかに時代をはるかに超えて、いくつもの
　　商品のライフサイクルを通じて反映し続ける会社を築くのは、「時計をつくること」
　・企業として、早い時期に成功することと、ビジョナリーカンパニーとして成功することは逆相関
　・アイデアはあきらめたり、変えたり、発展させることはあるが、会社は絶対あきらめない
　・偉大なカリスマは必要ない。
　・ビジョナリー・カンパニーが成功したのは、基本的な過程、基礎になるダイナミクスが組織に
　　深く根づいていることが少なくとも一因になっているため
　・一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら
　　それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される
　
２．利益を越えて
　・現実的な理想主義－「ＯＲの抑圧」からの解放
　・「時を刻む時計」の重要な要素は単なる金儲けを越えた基本的価値観と目的意識
　・ビジョナリー・カンパニーでは、基本理念の力が、比較対象企業よりもはるかに強い
　・収益力は、会社が存続するために必要な条件であり、もっとも重要な目的を達成するため
　　の手段だが、多くのビジョナリーカンパニーにとって、それ自体が目的ではない。
　　利益とは、人間の体にとっての酸素や食料や水や、血液のようなもの。目的ではないが
　　それがなければ生きられない。
　・「ＯＲの抑圧」をはねのけ、現実的な解決策を見つけ、かつ基本的価値観を貫くのが課題
　・基本理念 ＝ 基本的価値観　＋　目的
　　・基本的価値化・・阻止的にとって不可欠で不変の主義。いくつかの一般的な指導原理から
　　　文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならない
　　・目的・・単なる金儲けを超えた会社の根本的な存在理由。事業戦略等と混乱してはならない
　・基本理念を文書にしなくても問題はない。ただ、早ければ早いほどよい。

３．基本理念を維持し、進歩を促す
　・変化に対応するために、企業として前進しながら信念以外の全てを変える覚悟でのぞむ
　・基本理念を、文化、戦略、戦術、計画、方針等と混同しないことが重要
　・ビジョナリー・カンパニーは、基本理念をもち、進歩への意欲を持っているだけでなく
　　基本理念を維持し、進歩を促す具体的な仕組みも整えている。
　・「基本理念を維持」＋「進歩を促す」／一貫性のある具体的な仕組み

４．基本理念を維持し、進歩を促すための具体的な方法
　・社運をかけた大胆な目標（ＢＨＡＧ）
　・カルトのような文化
　・大量のものを試して、うまくいったものを残す
　・生え抜きの経営陣
　・決して満足しない

４－１．社運をかけた大胆な目標（ＢＨＡＧ：Big Hairy Audacious Goals)
　・進歩を促す強力な仕組みとして大胆な目標を掲げる
　・本物のＢＨＡＧは明確で説得力があり、集団の力を結集るものになる
　・会社が目指す方向を幅広くはあるが、明快な言葉で示すことが重要
　・ＢＨＡＧが組織にとって有益なのは、達成されていない間だけ／次のＢＨＡＧを用意する
　・ＢＨＡＧと呼べるのは、その目標を達成する決意が極めて固い場合だけ
　・中小規模の企業にとってＢＨＡＧは適している
　・ＢＨＡＧを追求するにあたっては、基本理念を注意深く維持するべき

４－２．カルトのような文化
　・ビジョナリーカンパニーは自分たちの性格、存在意義、達成すべきことをはっきりさせいる
　　ので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少ない
　・基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った組織をつくる
　・起業家のようなやる気と創意工夫がない者は、理念を受け付けない者と変わらないほど
　　失敗する確率が高い。
　・適切な役者を舞台に立たせ、正しい考え方を教え込み、その上で、状況に応じたアドリブを
　　使う自由を与えるべき

４－３．大量のものを試して、うまくいったものを残す
　・ビジョナリー・カンパニーは比較対象企業に比べて、ＢＨＡＧに続く第２の種類の進歩として
　　進化による進歩をはるかに積極的に促している。
　・進化の過程は、「枝分かれと剪定」に似ている。淘汰の中でうまく選択すればうまく成長していく
　・ビジョナリー・カンパニーは比較対象企業と比べて、進化の過程の利用にはるかに積極的
　・ＣＥＯ、経営幹部、起業家にとっての教訓
　　－「試してみよう。なるべく早く」
　　－「誤りは必ずあることを認める」
　　－「小さな一歩を踏み出す」
　　－「社員に必要なだけの自由を与えよう」
　　－「重要なのは仕組みである」

４－４．生え抜きの経営陣
　・ビジョナリー・カンパニーには、変革をもたらし、新しい考え方を取り入れるために経営者を
　　社外から招く必要なまったくない。

４－５．決して満足しない
　・自分自身に対する要求がきわめて高いという単純な時事のため
　・ビジョナリー・カンパニーは不安感をつくり出し、それによって、外部の世界に強いられる前に
　　変化し、改善するような強力な仕組みを設けている。
　・ビジョナリー・カンパニーは、短期的な業績または長期的な成功の二者択一が必要だという
　　考え方を受け入れられない。何よりも長期的な成功を目指しながら、同時に、短期的な
　　業績についても高い基準を掲げている。
　・常に進歩を求める経営者の意向が活かされるように、会社組織のなかに
　　具体的な仕組みをつくっていたこと
　・常に改善を求めて自らを律しているかどうか
　　－どのような「不安をもたらす仕組み」をつくって、自己満足に陥らないように内部から
　　　　変化と改善を生み出すとともに、基本理念を維持していくことが出来るのか。
　　－将来のための投資を進めながら、同時にたった今の業績をよくするために何をしているか
　　－不景気の間も将来のための投資を続けているか
　　－社員が働きやすい職場ではないことを社員は理解しているか

５．はじまりの終わり
　・「一貫性」というのは、基本理念と目標とする進歩のために、会社の動きのすべての
　　部分が協力し合っていることを意味する
　・ビジョンとは、長期にわたって維持される基本理念と、将来の理想に向けた進歩の組み合わせ

◇ＣＥＯ、経営幹部、起業家のための一貫性の教訓
　・全体像を描く
　・小さいことにこだわる
　・下手な鉄砲ではなく、集中砲火をあびせる
　・逆行に逆らっても自分自身の流れに従う
　・矛盾をなくす
　・一般的な原則を維持しながら、新しい方法を編み出す

◇最後にこれだけは覚えてほしい４つの概念
　１．時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ
　２．「ＡＮＤの才能」を重視しよう
　３．基本理念を維持し、進歩を促す
　４．一貫性を追求しよう。

１．会社をつくる

　・起業家の適性の見極め方・・・組織の中で自分よりも優秀な奴は半分も居ないと思ったら
　　起業家の特性は十分ある。
　・守らなければならない原則中の原則はただ１つ。家賃や光熱費などの細かい費用も含め
　　人件費を中心としたランニングコストは最低限、３ヶ月分は常に用意しておかなければ
　　ならない。安全を考えられば、６ヶ月分を用意しておくのが一般的
　・創業メンバーは、自分の周囲にいる人でも何でもいいから、気心のしれた人をつれてくる
　・自分が選んだビジネスによって、どのようなスタッフ配置がベストなのかを事前に入念に
　　練っておき、その計画に合わせて人を集めることが大切
　・創業時に集めるスタッフとは、出来る限りドライでビジネスライクな関係を保っておいた
　　方が良い。
　・会社の設立を説明した本は、書店に行けば無数に置いてあり、それを読めば設立は簡単

２．会社を育てる

　■営業力を鍛える
　・ハッタリでも「できる」というスタンスを貫く
　・起業間もないベンチャー企業にとっては、営業は会社の命運を握る生命線であり
　　ビジネスの基本中の基本である。コアコンピタンスを軽々しく手放さない方が良い。
　・営業のメリットは物を売って売り上げを上げるというだけではない。顧客と直接接点を
　　持つことができるため、顧客やユーザーのフィードバックを得ることができる。
　・営業力を高めていく上で大切なことは、日銭を稼ぐモデルを確率すること
　・最先端のビジネスモデルに賭けるというのは、かなり確率の低い賭け。
　■組織構成を変える
　・縦割り組織・・・機能別組織（例：制作部、営業部、管理部等）
　　優秀なマネージャーがいて、そのマネージャーの強烈なリーダーシップによって上位下達
　　で部門を運営していけるのであれば、機能別部門に分けた縦割り組織の方が上手くいく
　・横割り組織・・・事業部別組織（例：ネットワーク部門、ウェブ部門、ファイナンス部門等）
　　大規模な組織になると、それぞれの部門内に機能別組織がある場合が多い。
　■給料をどうやって決めるか
　・マネージャーに憎まれ役をやってもらう。直属の上司ではなく、マネージャーが直接
　　対象者を呼んで、降格を
　■キャッシュフローを忘れるな（１）キャッシュインを増やす
　・売掛金や受取手形などでの回収が多いと、ＰＬ上では利益が上がっていても実際の
　　キャッシュがあがってこない状態になる。「勘定合って銭足らず」黒字倒産の恐れがある。
　・キャッシュインについては、ストック収入（固定収入）とフロー収入（一時収入）のバランスを
　　保つことが大切。フロー収入はモチベーションの源泉になるため、ストック収入は
　　半分程度にしておいた方が望ましい
　・取引先は分散することで、貸し倒れリスクを減らす。案件が大きいからという理由で
　　大企業とばかり付き合っていると、だんだん下請け企業になっていってしまう。
　　１社あたりの売り上げが全体の２０％を超えないように心がける。
　■キャッシュフローを忘れるな（２）キャッシュアウトを減らす
　・仕入れは必ず相見積もりをとる
　・税理士は出来る限り、自分達の事業に詳しい税理士を探すべき
　
３．会社を上場させる
　
　■増資する
　・自己資本比率について、数字がどれくらいになれば健全といえるのかは、業種によって
　　異なってくるが、一般的には、40％以上、理想的な比率は70％とも言われている。
　・自己資本を増やす方法は、株主割当増資や第三者割当増資、社債などが知られている。
　・小さな会社の場合は、社長がリーダーシップを持って会社を引っ張っていくべき
　・社長は少なくとも自社の株の半分は持っておくべき
　・一般的な公募債の場合、50人以上の不特定多数の一般投資家に向けて募集を行わなけ
　　ればならないから、未上場企業の場合はハードルがかなり高い
　・ＶＣと付き合う場合は、小規模な会社の方が、社長や役員が直接担当してくる可能性が高い
　■証券会社と付き合う
　・主幹事証券・・公開スケジュールの立案や会社の資本政策に対するアドバイス、上場申請書類
　　作成支援、証券取引所の上場審査の事前指導などの準備作業に加え、公開価格の決定を行う
　・公開価格の決定には通常、ブックビルディングという方式が採用されている
　　ブックビルディング＝様々な条件を考慮して、仮条件という株価を決定し、その条件を提示して
　　需要申告期間（ブックビルディング期間）に投資家の需要を調査しそれを元に価格を決める方法

　

１．まず、仮説ありき
　・まだ十分な材料が集まっていない段階、分析が進んでいない段階で、自分なりの答えを持つ
　・コンサルタントは、「自分の仮説をもてということを厳しく叩き込まれる。
　・ビジネスパーソンにとって大切な能力は、先見性、決断力、実行力の３つ
　・問題の原因と解決策について、あらゆる可能性を考えるよりも最初に焦点を絞って仮説を
　 立てることが大事というのは、経験に裏打ちされた直感力
　・問題に対する解決策や、戦略まで踏み込んで、全体のストーリを作ってしまう
　・仮説思考で、最初から自分なりにある程度まで、踏み込んだストーリを組み立て
　 それが正しいかどうか調べ、間違いに気がついたら直ちに軌道修正・別の方法を探る。
　・仮説を一人で抱え込むのは禁物／分析力よりも仮説思考力が大事
　・幹の話（例．キャッシュフロー経営をしていこう等）があれば仕事もスムーズに進む

２．仮説を使う
　・問題そのものを発見する「問題発見の仮説」と、明らかになった問題を実際に解決する
　 「問題解決の仮説」の２段階の仮説を使う。
　・仮説→実験→検証を繰り返すことで、個人や組織の能力は向上する
　・上記は、繰り返せば繰り返すほど良い。
　・作業を始める前に、仮説思考を働かせて全体の構成を考えストーリーの大枠を作る。
　 レポート全体のストーリーは大きく、現状分析、結論、提案の三つに分けて考える。
　・ストーリーのアウトラインをつくる場合に、ＢＣＧでは、「空パック」を使う。
　・「空パック」＝ストーリーラインのみが分かるもの。
　・いきなり細部からつくるのではなく、ストーリーを構造化することで、全体の大まかな
　 シナリオを作ってから、そこに詳細な内容を加えていく
　・足りないピースを想像力で補って、全体のストーリーをつくる。その想像力が仮説力
　・人を動かすのにも仮説思考は効果的
　　自分が考えていることが明白になる／既に分かっていることや証明されていることが分かる
　　何が足りないのか、そのためにどんな情報収集や分析をやらなければならないかが分かる
　・名刺のウラ１枚に書ききれないアイデアは大したアイデアではない。
　・相手の立場に立つ必要がある。自分がこういうプレゼンをしたらどう感じるのか、あるいは
　 相手が求めているものは何なのか。こうした仮説を常に頭に持ちながらパッケージ作成していく
　・結論から入るプレゼンのメリットとしては、結論に至るまでイライラを相手に感じさせない。
　 最初の結論が相手が納得してくれれば、その結論の理由説明を簡略化できる。
　
３．仮説を立てる
　・分析に着手する前に仮説を立て、深掘りすべき分野をしぼった上で、そこについて
　 分析を行い、仮説の検証・進化につなげていく。
　・業界・業務を理解する→問題を発見・整理する→仮説を構築・検証する
　・相手に自分から気づいてもらう、あるいは勘違いしていたかもしれない
　 と思ってもらうような質問の仕方をする。（相手に敬意は払う）
　・インタビューメモを作る目的は３つ、自分の頭を整理するため、インタービューで得たことを　
　 他人とシェアするため、プレゼン資料を作成するときのベースにするため
　・メモの内容を客観と主観に区別する
　・資料のベースとして使うインタービューメモは定量化を心がける
　・仮説を立てるための頭の使い方
　　・反対側からみる
　　　・顧客・消費者の視点をもつ、現場視点で考える、競争相手の視点で考える
　　・両極端に振って考える、ゼロベースで考える
　・良い仮説の条件
　　・掘り下げられている／構造化・アクションに繋がる
　・具体的になるまで、So What？を繰り返す
　・大きな問題と小さな問題を区別する。
　・イシューツリーを使ったアプローチ
　　・立てた仮説を検証して絞込み、可能性のある仮説については、踏み込んで仮説を立てて
　　 検証する。それを繰り返すことで、仮説を進化させていくのが
　　

４．仮説を検証する
　・仮説検証の方法として、実験による検証、ディスカッションによる検証、分析による検証がある
　→例：ソニーの消費者刺激型開発
　・テストマーケティングの対象地としては、静岡、札幌、広島などが選択されるケース多い。
　・上手なディスカッションを実施するコツ
　　・必ず仮説を立てていく
　　・仮説を否定せずに進化を目指す
　　・ディスカッションで答えを引き出したいなら必ず自分なりに仮説を立てておき、それを先にぶつける
　　・仮説を否定せずに進化を目指す
　　・議論は負けるが勝ち
　　・メンバーはバラエティ豊に
　・分析による検証
　　・分析の基本はクイック＆ダーティー
　　・分析の目的は問題を発見する、相手を説得する、自分を納得させる
　・まず仮説ありき、次に分析
　　・まず問題意識をもって、仮説をつくり、それが正しいかどうか検証する
　・比較・差異による分析／時系列／分布による分析／因数分解による分析

５．仮説思考力を高める
　・「So What？」を常に考える
　・「なぜ」を繰り返す。トヨタ自動者でも「５回繰り返せば、原因ではなく真因がみえてくる」／大野耐一
　・日常生活でも、「なぜ」を考える。（新聞記事から／テレビの話題から／
　・もし、自分が上司なら、問題解決に際し、どのような意思決定をするか。これをいつも頭に置く。
　・ＢＣＧには「知的タフネス」という言葉がある。知的に打たれ強いという意味。

６．本書のまとめ
　・仮説の効用は｢仕事が速くなる／質が上がる」
　・仮説思考の特徴として、全体像から入って、必要な部分のみ細部にこだわる。
　・仮説を立てて、検証するプロセスを繰り返す
　・気持ちから悪くても結論から考える。
　・分析する前に自分が証明したいことは何なのかをはっきりさせることが大事
　・仕事が与えられるとすぐ作業を始めてしまうクセのある人は、３０分でもよいから全体像を考える
　・マネージャーは足元をみつめ、リーダーは水平線を見つめる／ウォーレン・ベニス
　・常に時間とのプレッシャーの中で答えを出すという状況に置かれ続けることで、より少ない情報で
　 確かな答えを出していく度胸がつく。

・成功するためには苦労する必要はない

・困ったことが起きたとき、「私は本当に困っているのか」と問いただしてみる
その上で「私は本当は困っていない」と思えたとき、成功への道を一歩踏み出したことになる。

・目の前の困ったことを解決するためには、魂を向上させるしかない

・夫婦は世の中で、一番相性の悪いものがくっつく。それも魂の修行のため。

・人間は完璧。何かできないことがあってもそれで完璧。

・世間で言うような魅力だけを魅力あるものと考えるから魅力が失われていく

・彼女自体が、自分にとってのアクセサリー。自分がおしゃれするなら彼女におしゃれさせる。

・（女性は）本当に男性からモテたい場合は彼の悪いところを注意する。

・嫌なことに焦点を当てるのではなく、楽しいことに焦点を当てる。

・イライラしている人は他人にイライラしか与えない。

・成功した人に対して、素直に「よかったね」といえる人間は魂のレベルが高い。

・不公平のない神様は、財産がなくてもやっていけるから、その分を他の人に与えた。

・人間として生まれたからには、誰か一人くらいは幸せにするべき

・実力がない人ほど、頑固でプライドが高い。

・幸せになりたい、豊かになりたい、成功したいと思うのなら、頑固さ、プライドを捨てる

・素直になって、人の言うことに耳を傾けるようになったら、絶対によくなっていく

・人とうまくやっていくときに大切なのは、「この人をどうやったら、好きになれるか」と
考えること。

・幸せや豊かさ、成功は、苦しみからは生まれないというのが成功のための基本

・否定的に物事を考えようとするから、否定的な事柄の二者択一になってしまう。

・一夫多妻制は男性のエゴで生まれた制度といっても過言でない。

・宝石は、砂利の中で一個だけ光っているから宝石

・成功は楽しむところから出発する。楽しいストーリーは、まず他人の自己重要感を
　めるところから始まる。

・人をほめる。褒められていい気持ちになっている人は自分で次の目標を設定する。

・お客様を待たせるのも、サービス。（特性を持った商品の場合「１年に一回しかとれない」等）

・会社を潰す三つのムダ。倉庫に積まれた在庫の山、遊んでいる社員、広々とした場所

・仕事が順調に行っても職場は一気に広げないこと

・人は必要なものより、心を満たすものを求めている

・三出せ主義　「知恵出せ、汗出せ、それでもダメなら追い出せ」

・今自分がいる会社から、他の会社をみて「あの会社のほうがいい」と言うだけではダメ
ここでよくなる方法を真剣に考えてそれでもよさが発見できない場合は会社を辞める

・世の中や人のわるいことを一切言わないで行動できればそれだけで成功者

・「困ったことは起こらない」と考えて、物事を肯定的に受け止めて目的をもち
正しい行動をする。

・大きな目標をたった一つ持った上で、それを口外しない。それがパワーを生み出す。

・髪・顔・靴のツヤは常に見られている。

・人は負けて学ぶ、勝ったら学べない

・昔からついてきてくれた人は、必ずしも偉くしてあげる必要はない

・人はアイデアを思いつくと、自分の手柄にするものですが、実は自分の手柄ではない。

・土木工事の仕事は程度が低いとか、設計の仕事は偉いとか行っている人が不幸

・