１．企業風土について

　・リクルート「経営の三原則」

　　１．社会への貢献

　　２．個人の尊重

　　３．商業的合理性の追求

　・自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ

　・リクルートの「経営理念とモットー」

　　１．誰もしていないことをする主義

　　２．分からないことはお客様に聞く主義

　　３．ナンバーワン主義

　　４．社員経営主義－起業家の集団

　　　－失敗に対して寛容な組織風土

　　５．社員皆株主

　　６．健全な赤字事業を持つ

　　７．少数精鋭主義

　　８．自己管理を大切に

　　９．自分のために学び働く

　　　－遊・学・働の合一を理想とする

　 10．マナーとモラルを大切にする

　

　・マネージャーに贈る十章

　　１．希望・勇気・愛情を抱き続けること

　　２．ネットワークで仕事すること

　　３．高い給与水準

　　４．人は仕事を通じて学ぶ

　　５．プレイングマネージャー

　　６．まず周囲に自らを語ること

　　７．数字に強いこと

　　８．努力の継続

　　９．脅威と思われる事態の中に隠された発展の機会がある

　 10．リクルートは社会とともにある

２．私が学んだ名起業家の一言

３．成功する起業家の条件

　１．気力と体力のある若い人材を集め、目標を共有して事業を推進する

　２．メンバーの誰よりも優れた仕事を熱心にしていて、それを継続していること

　３．構成メンバーの人物を誰にどの仕事をどのレベルまで要求するか

　４．日本で初めての事業、創業者利益が得られる事業がいい

　５．産業社会の新しい要請に応えられる事業かどうかを自ら問いかけ周囲の人

　　　にも聞くことから始める

　６．多くの資本を要さない仕事から出発する

　７．人に平等に与えられたものは時間である

　８．失敗を恐れぬ勇気をもつこと

　９．若くかつ就職しないで起業すること－人は経験上の延長戦で物事

　　　考えてしまいがち、サラリーマンから見る経営者と実像にはギャップがある

10．数多くの本を読むこと、事業計画を書き、それを人に見せ、人の意見や

　　　助言を聞くこと。書くことで自分の計画を確認できる。

11．経営哲学を社員と共有すること

12．コミュニケーション能力を高めること

13．優れた経営者は話上手であり、かつ聞き上手である

14．企業家に求められるものは倫理観である

15．健全なる精神は健全な肉体に宿る

16．経済と政治は密接に関係している

17．今の仕事が将来に向けて有望ならば、その仕事をコアビジネスとして

　　　一つの事業でシェアを拡大し、他の追随を許さないよう専心しないといけない

18．一つのものを二にも三にも拡大して活用できる経営資源は人的資源

19．顧客の声を常に聞いていなければ、一時的には成功するが長続きしない

20．若くなくて起業して小さいな成功を収めた人は多い

４．リクルート創業期

　・「現代の経営」／Ｐ．Ｆ．ドラッカー

５．生き生きと働く風土

６．情報誌の領域を広げる戦略

　・失敗を恐れるな。しかし同じ失敗を二度はするな

７．領域の過大な拡大

８．早過ぎた新規事業の立ち上げ

　・変化をコントロールすることはできない。出来るのは先頭に立つことだけである

　・経営者は孤独である

　・企業家が経営者である起業は、伝統的な起業よりしたたかである

すべては一杯のコーヒーから／松田公太

０．Prologue

　・人間は誰しも、夢を膨らませる力「想像力」と、目標を達成する力「創造力」を持って生まれている。

１．Filled With Passion　～情熱をこめて

　・最初に好感触を得たからといって、契約がとれるまでは、一切油断してはいけない。

２．On a Mission ～使命感を持って

３．Experience(No Fun,No Gain) ～経験を積む

４．Believe in Yourself ～自分を信じて諦めない

５．People ar Everything ～人こそすべて

　・部下を叱るときは、真剣に叱る。そのときは徹底的に理由を説明する。

６．Visualize the Future ～将来を見据えて

　・人は成長するための努力を止めてはならない。現状に甘んじた瞬間から首位タイが始まる。

　　常に次を見据えて備え、行動を起こしておく必要がある。

　・タリーズコーヒージャパンの経営理念は、「一杯のコーヒーを通じて、「お客様」、「フェロー」、「社会」

　　そして、「株主」に新しい価値を創造し、ともに成長する。

７．Recent Update ～その後の出来事

８．Epilogue

１．ビジネスリーダーの基本条件
　・仕事に役立つことを勉強しようと思ったとき最初にすることは何をどこまで学ぶか範囲を決めること
　・ビジネスリーダーの基本要件は、「人間力」、「業界・社内知識」、「経営知識」、「使う力」
　・人間力の源泉は「思い」にある
　・成功したリーダーに共通するのは「何かを成し遂げようとする思い＝アスピレーション」

２．使う力とは何か
　・使う力＝インサイト（定石・定跡を超える部分）
　１）到達目標としての「使う力」（＝人事型能力定義）
　２）習得方法が明らかにされている入り口としての「使う力」（＝一芸型能力定義）
　３）日常の仕事の中での「使う力」

　１）到達目標
　　・さまざまな情報を加工・統合して、正しい意思決定をすること
　　　＝企画力（①課題設定力・②情報収集力、③分析力、④創造力、⑤統合力） ＋ 人間力
　　・人と組織を動かし、結果を出すこと　
　　　＝モチベーション喚起力 × 規律徹底力
　　・「足腰が強い」といわれる会社には、規律を徹底する文化やプロセスがある
　２）入り口としての使う力
　　・頭系
　　　・ベーシック（構造化）：ロジカルシンキング／図解の技術／モデル構築
　　　・応用（創造系）：定量化、グラフ発祥、クリエイティブシンキング

　　・心系
　　　・ベーシック：プレゼンテーション、ファシリテーション、ネゴシエーション
　　　・応用：アクティブリスニング、コーチング
　
３．企画という仕事と「使う力」
　①課題設定力
　　・自分の土俵を設定するには、まず、自社が目指す方向と、その中で自分のチームが求められていることを正確に把握すること
　　・自分の課題に課せられた課題の前提の他に二段階上の視点と前提を常に意識する。
　　・与えられた仕事の背景を命令者に確認する。（どの程度の精度が求められているのかを把握）
　③分析力
　　・創造力を駆使して定量化できるか、また、定量化してみた数字が、正しいレベルかどうかを自分でチェックできるかが重要なスキル
　④創造力
　　・自分の頭の使い方のくせを意識して、右脳と左脳を使い分けることで、クリエイティブジャンプが出来るようになる
　⑤統合力
　　・それぞれのメリット・デメリットを比較してから、企画は実行すべきであるという提示の仕方をしたほうが、イシオシ企画
　　　のメリットだけを提示するより断然説得力がます。
　　・複数の土俵の全体感を持つ、あるいは俯瞰した視点を持つ
　　・企画に唯一解はない。ベストよりベター案をすばやく実行に移す
　　・「知識商人」ではなく、「知的職人」を目指す。

４．人を動かすコミュニケーションと「使う力」
　・「エレベータートーク」、「結晶化」、「ブレットポイント」
　・「行動＝論理 × 感情」 自分の意見を論理的に説得しようなどという無意味なことはしない。
　　仮説を示した上で、他人の意見を動引き出すかということに時間を使う
　・準備は８割、残り２割は相手で物事を完成させる
　・白熱したときに全体を和らげる発言が出来る人が尊敬され高い評価を与えられる。
　
５．「楽しむ」ビジネスライフのすすめ
　・達成感は継続の鍵
　・毎週土日のどちらかに、自分はこんな人になりたい、そのためにはこんなことをやりたいそしてこれにはこんな力が必要だと考えるようにする

１．時を告げるのではなく、時計をつくる
　・素晴らしいアイデアを持っていたり、素晴らしいビジョンを持ったカリスマ的指導者であるのは
　　「時計を告げること」であり、ひとりの指導者をはるかに時代をはるかに超えて、いくつもの
　　商品のライフサイクルを通じて反映し続ける会社を築くのは、「時計をつくること」
　・企業として、早い時期に成功することと、ビジョナリーカンパニーとして成功することは逆相関
　・アイデアはあきらめたり、変えたり、発展させることはあるが、会社は絶対あきらめない
　・偉大なカリスマは必要ない。
　・ビジョナリー・カンパニーが成功したのは、基本的な過程、基礎になるダイナミクスが組織に
　　深く根づいていることが少なくとも一因になっているため
　・一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら
　　それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される
　
２．利益を越えて
　・現実的な理想主義－「ＯＲの抑圧」からの解放
　・「時を刻む時計」の重要な要素は単なる金儲けを越えた基本的価値観と目的意識
　・ビジョナリー・カンパニーでは、基本理念の力が、比較対象企業よりもはるかに強い
　・収益力は、会社が存続するために必要な条件であり、もっとも重要な目的を達成するため
　　の手段だが、多くのビジョナリーカンパニーにとって、それ自体が目的ではない。
　　利益とは、人間の体にとっての酸素や食料や水や、血液のようなもの。目的ではないが
　　それがなければ生きられない。
　・「ＯＲの抑圧」をはねのけ、現実的な解決策を見つけ、かつ基本的価値観を貫くのが課題
　・基本理念 ＝ 基本的価値観　＋　目的
　　・基本的価値化・・阻止的にとって不可欠で不変の主義。いくつかの一般的な指導原理から
　　　文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならない
　　・目的・・単なる金儲けを超えた会社の根本的な存在理由。事業戦略等と混乱してはならない
　・基本理念を文書にしなくても問題はない。ただ、早ければ早いほどよい。

３．基本理念を維持し、進歩を促す
　・変化に対応するために、企業として前進しながら信念以外の全てを変える覚悟でのぞむ
　・基本理念を、文化、戦略、戦術、計画、方針等と混同しないことが重要
　・ビジョナリー・カンパニーは、基本理念をもち、進歩への意欲を持っているだけでなく
　　基本理念を維持し、進歩を促す具体的な仕組みも整えている。
　・「基本理念を維持」＋「進歩を促す」／一貫性のある具体的な仕組み

４．基本理念を維持し、進歩を促すための具体的な方法
　・社運をかけた大胆な目標（ＢＨＡＧ）
　・カルトのような文化
　・大量のものを試して、うまくいったものを残す
　・生え抜きの経営陣
　・決して満足しない

４－１．社運をかけた大胆な目標（ＢＨＡＧ：Big Hairy Audacious Goals)
　・進歩を促す強力な仕組みとして大胆な目標を掲げる
　・本物のＢＨＡＧは明確で説得力があり、集団の力を結集るものになる
　・会社が目指す方向を幅広くはあるが、明快な言葉で示すことが重要
　・ＢＨＡＧが組織にとって有益なのは、達成されていない間だけ／次のＢＨＡＧを用意する
　・ＢＨＡＧと呼べるのは、その目標を達成する決意が極めて固い場合だけ
　・中小規模の企業にとってＢＨＡＧは適している
　・ＢＨＡＧを追求するにあたっては、基本理念を注意深く維持するべき

４－２．カルトのような文化
　・ビジョナリーカンパニーは自分たちの性格、存在意義、達成すべきことをはっきりさせいる
　　ので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少ない
　・基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った組織をつくる
　・起業家のようなやる気と創意工夫がない者は、理念を受け付けない者と変わらないほど
　　失敗する確率が高い。
　・適切な役者を舞台に立たせ、正しい考え方を教え込み、その上で、状況に応じたアドリブを
　　使う自由を与えるべき

４－３．大量のものを試して、うまくいったものを残す
　・ビジョナリー・カンパニーは比較対象企業に比べて、ＢＨＡＧに続く第２の種類の進歩として
　　進化による進歩をはるかに積極的に促している。
　・進化の過程は、「枝分かれと剪定」に似ている。淘汰の中でうまく選択すればうまく成長していく
　・ビジョナリー・カンパニーは比較対象企業と比べて、進化の過程の利用にはるかに積極的
　・ＣＥＯ、経営幹部、起業家にとっての教訓
　　－「試してみよう。なるべく早く」
　　－「誤りは必ずあることを認める」
　　－「小さな一歩を踏み出す」
　　－「社員に必要なだけの自由を与えよう」
　　－「重要なのは仕組みである」

４－４．生え抜きの経営陣
　・ビジョナリー・カンパニーには、変革をもたらし、新しい考え方を取り入れるために経営者を
　　社外から招く必要なまったくない。

４－５．決して満足しない
　・自分自身に対する要求がきわめて高いという単純な時事のため
　・ビジョナリー・カンパニーは不安感をつくり出し、それによって、外部の世界に強いられる前に
　　変化し、改善するような強力な仕組みを設けている。
　・ビジョナリー・カンパニーは、短期的な業績または長期的な成功の二者択一が必要だという
　　考え方を受け入れられない。何よりも長期的な成功を目指しながら、同時に、短期的な
　　業績についても高い基準を掲げている。
　・常に進歩を求める経営者の意向が活かされるように、会社組織のなかに
　　具体的な仕組みをつくっていたこと
　・常に改善を求めて自らを律しているかどうか
　　－どのような「不安をもたらす仕組み」をつくって、自己満足に陥らないように内部から
　　　　変化と改善を生み出すとともに、基本理念を維持していくことが出来るのか。
　　－将来のための投資を進めながら、同時にたった今の業績をよくするために何をしているか
　　－不景気の間も将来のための投資を続けているか
　　－社員が働きやすい職場ではないことを社員は理解しているか

５．はじまりの終わり
　・「一貫性」というのは、基本理念と目標とする進歩のために、会社の動きのすべての
　　部分が協力し合っていることを意味する
　・ビジョンとは、長期にわたって維持される基本理念と、将来の理想に向けた進歩の組み合わせ

◇ＣＥＯ、経営幹部、起業家のための一貫性の教訓
　・全体像を描く
　・小さいことにこだわる
　・下手な鉄砲ではなく、集中砲火をあびせる
　・逆行に逆らっても自分自身の流れに従う
　・矛盾をなくす
　・一般的な原則を維持しながら、新しい方法を編み出す

◇最後にこれだけは覚えてほしい４つの概念
　１．時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ
　２．「ＡＮＤの才能」を重視しよう
　３．基本理念を維持し、進歩を促す
　４．一貫性を追求しよう。

１．会社をつくる

　・起業家の適性の見極め方・・・組織の中で自分よりも優秀な奴は半分も居ないと思ったら
　　起業家の特性は十分ある。
　・守らなければならない原則中の原則はただ１つ。家賃や光熱費などの細かい費用も含め
　　人件費を中心としたランニングコストは最低限、３ヶ月分は常に用意しておかなければ
　　ならない。安全を考えられば、６ヶ月分を用意しておくのが一般的
　・創業メンバーは、自分の周囲にいる人でも何でもいいから、気心のしれた人をつれてくる
　・自分が選んだビジネスによって、どのようなスタッフ配置がベストなのかを事前に入念に
　　練っておき、その計画に合わせて人を集めることが大切
　・創業時に集めるスタッフとは、出来る限りドライでビジネスライクな関係を保っておいた
　　方が良い。
　・会社の設立を説明した本は、書店に行けば無数に置いてあり、それを読めば設立は簡単

２．会社を育てる

　■営業力を鍛える
　・ハッタリでも「できる」というスタンスを貫く
　・起業間もないベンチャー企業にとっては、営業は会社の命運を握る生命線であり
　　ビジネスの基本中の基本である。コアコンピタンスを軽々しく手放さない方が良い。
　・営業のメリットは物を売って売り上げを上げるというだけではない。顧客と直接接点を
　　持つことができるため、顧客やユーザーのフィードバックを得ることができる。
　・営業力を高めていく上で大切なことは、日銭を稼ぐモデルを確率すること
　・最先端のビジネスモデルに賭けるというのは、かなり確率の低い賭け。
　■組織構成を変える
　・縦割り組織・・・機能別組織（例：制作部、営業部、管理部等）
　　優秀なマネージャーがいて、そのマネージャーの強烈なリーダーシップによって上位下達
　　で部門を運営していけるのであれば、機能別部門に分けた縦割り組織の方が上手くいく
　・横割り組織・・・事業部別組織（例：ネットワーク部門、ウェブ部門、ファイナンス部門等）
　　大規模な組織になると、それぞれの部門内に機能別組織がある場合が多い。
　■給料をどうやって決めるか
　・マネージャーに憎まれ役をやってもらう。直属の上司ではなく、マネージャーが直接
　　対象者を呼んで、降格を
　■キャッシュフローを忘れるな（１）キャッシュインを増やす
　・売掛金や受取手形などでの回収が多いと、ＰＬ上では利益が上がっていても実際の
　　キャッシュがあがってこない状態になる。「勘定合って銭足らず」黒字倒産の恐れがある。
　・キャッシュインについては、ストック収入（固定収入）とフロー収入（一時収入）のバランスを
　　保つことが大切。フロー収入はモチベーションの源泉になるため、ストック収入は
　　半分程度にしておいた方が望ましい
　・取引先は分散することで、貸し倒れリスクを減らす。案件が大きいからという理由で
　　大企業とばかり付き合っていると、だんだん下請け企業になっていってしまう。
　　１社あたりの売り上げが全体の２０％を超えないように心がける。
　■キャッシュフローを忘れるな（２）キャッシュアウトを減らす
　・仕入れは必ず相見積もりをとる
　・税理士は出来る限り、自分達の事業に詳しい税理士を探すべき
　
３．会社を上場させる
　
　■増資する
　・自己資本比率について、数字がどれくらいになれば健全といえるのかは、業種によって
　　異なってくるが、一般的には、40％以上、理想的な比率は70％とも言われている。
　・自己資本を増やす方法は、株主割当増資や第三者割当増資、社債などが知られている。
　・小さな会社の場合は、社長がリーダーシップを持って会社を引っ張っていくべき
　・社長は少なくとも自社の株の半分は持っておくべき
　・一般的な公募債の場合、50人以上の不特定多数の一般投資家に向けて募集を行わなけ
　　ればならないから、未上場企業の場合はハードルがかなり高い
　・ＶＣと付き合う場合は、小規模な会社の方が、社長や役員が直接担当してくる可能性が高い
　■証券会社と付き合う
　・主幹事証券・・公開スケジュールの立案や会社の資本政策に対するアドバイス、上場申請書類
　　作成支援、証券取引所の上場審査の事前指導などの準備作業に加え、公開価格の決定を行う
　・公開価格の決定には通常、ブックビルディングという方式が採用されている
　　ブックビルディング＝様々な条件を考慮して、仮条件という株価を決定し、その条件を提示して
　　需要申告期間（ブックビルディング期間）に投資家の需要を調査しそれを元に価格を決める方法

　

１．まず、仮説ありき
　・まだ十分な材料が集まっていない段階、分析が進んでいない段階で、自分なりの答えを持つ
　・コンサルタントは、「自分の仮説をもてということを厳しく叩き込まれる。
　・ビジネスパーソンにとって大切な能力は、先見性、決断力、実行力の３つ
　・問題の原因と解決策について、あらゆる可能性を考えるよりも最初に焦点を絞って仮説を
　 立てることが大事というのは、経験に裏打ちされた直感力
　・問題に対する解決策や、戦略まで踏み込んで、全体のストーリを作ってしまう
　・仮説思考で、最初から自分なりにある程度まで、踏み込んだストーリを組み立て
　 それが正しいかどうか調べ、間違いに気がついたら直ちに軌道修正・別の方法を探る。
　・仮説を一人で抱え込むのは禁物／分析力よりも仮説思考力が大事
　・幹の話（例．キャッシュフロー経営をしていこう等）があれば仕事もスムーズに進む

２．仮説を使う
　・問題そのものを発見する「問題発見の仮説」と、明らかになった問題を実際に解決する
　 「問題解決の仮説」の２段階の仮説を使う。
　・仮説→実験→検証を繰り返すことで、個人や組織の能力は向上する
　・上記は、繰り返せば繰り返すほど良い。
　・作業を始める前に、仮説思考を働かせて全体の構成を考えストーリーの大枠を作る。
　 レポート全体のストーリーは大きく、現状分析、結論、提案の三つに分けて考える。
　・ストーリーのアウトラインをつくる場合に、ＢＣＧでは、「空パック」を使う。
　・「空パック」＝ストーリーラインのみが分かるもの。
　・いきなり細部からつくるのではなく、ストーリーを構造化することで、全体の大まかな
　 シナリオを作ってから、そこに詳細な内容を加えていく
　・足りないピースを想像力で補って、全体のストーリーをつくる。その想像力が仮説力
　・人を動かすのにも仮説思考は効果的
　　自分が考えていることが明白になる／既に分かっていることや証明されていることが分かる
　　何が足りないのか、そのためにどんな情報収集や分析をやらなければならないかが分かる
　・名刺のウラ１枚に書ききれないアイデアは大したアイデアではない。
　・相手の立場に立つ必要がある。自分がこういうプレゼンをしたらどう感じるのか、あるいは
　 相手が求めているものは何なのか。こうした仮説を常に頭に持ちながらパッケージ作成していく
　・結論から入るプレゼンのメリットとしては、結論に至るまでイライラを相手に感じさせない。
　 最初の結論が相手が納得してくれれば、その結論の理由説明を簡略化できる。
　
３．仮説を立てる
　・分析に着手する前に仮説を立て、深掘りすべき分野をしぼった上で、そこについて
　 分析を行い、仮説の検証・進化につなげていく。
　・業界・業務を理解する→問題を発見・整理する→仮説を構築・検証する
　・相手に自分から気づいてもらう、あるいは勘違いしていたかもしれない
　 と思ってもらうような質問の仕方をする。（相手に敬意は払う）
　・インタビューメモを作る目的は３つ、自分の頭を整理するため、インタービューで得たことを　
　 他人とシェアするため、プレゼン資料を作成するときのベースにするため
　・メモの内容を客観と主観に区別する
　・資料のベースとして使うインタービューメモは定量化を心がける
　・仮説を立てるための頭の使い方
　　・反対側からみる
　　　・顧客・消費者の視点をもつ、現場視点で考える、競争相手の視点で考える
　　・両極端に振って考える、ゼロベースで考える
　・良い仮説の条件
　　・掘り下げられている／構造化・アクションに繋がる
　・具体的になるまで、So What？を繰り返す
　・大きな問題と小さな問題を区別する。
　・イシューツリーを使ったアプローチ
　　・立てた仮説を検証して絞込み、可能性のある仮説については、踏み込んで仮説を立てて
　　 検証する。それを繰り返すことで、仮説を進化させていくのが
　　

４．仮説を検証する
　・仮説検証の方法として、実験による検証、ディスカッションによる検証、分析による検証がある
　→例：ソニーの消費者刺激型開発
　・テストマーケティングの対象地としては、静岡、札幌、広島などが選択されるケース多い。
　・上手なディスカッションを実施するコツ
　　・必ず仮説を立てていく
　　・仮説を否定せずに進化を目指す
　　・ディスカッションで答えを引き出したいなら必ず自分なりに仮説を立てておき、それを先にぶつける
　　・仮説を否定せずに進化を目指す
　　・議論は負けるが勝ち
　　・メンバーはバラエティ豊に
　・分析による検証
　　・分析の基本はクイック＆ダーティー
　　・分析の目的は問題を発見する、相手を説得する、自分を納得させる
　・まず仮説ありき、次に分析
　　・まず問題意識をもって、仮説をつくり、それが正しいかどうか検証する
　・比較・差異による分析／時系列／分布による分析／因数分解による分析

５．仮説思考力を高める
　・「So What？」を常に考える
　・「なぜ」を繰り返す。トヨタ自動者でも「５回繰り返せば、原因ではなく真因がみえてくる」／大野耐一
　・日常生活でも、「なぜ」を考える。（新聞記事から／テレビの話題から／
　・もし、自分が上司なら、問題解決に際し、どのような意思決定をするか。これをいつも頭に置く。
　・ＢＣＧには「知的タフネス」という言葉がある。知的に打たれ強いという意味。

６．本書のまとめ
　・仮説の効用は｢仕事が速くなる／質が上がる」
　・仮説思考の特徴として、全体像から入って、必要な部分のみ細部にこだわる。
　・仮説を立てて、検証するプロセスを繰り返す
　・気持ちから悪くても結論から考える。
　・分析する前に自分が証明したいことは何なのかをはっきりさせることが大事
　・仕事が与えられるとすぐ作業を始めてしまうクセのある人は、３０分でもよいから全体像を考える
　・マネージャーは足元をみつめ、リーダーは水平線を見つめる／ウォーレン・ベニス
　・常に時間とのプレッシャーの中で答えを出すという状況に置かれ続けることで、より少ない情報で
　 確かな答えを出していく度胸がつく。

・成功するためには苦労する必要はない

・困ったことが起きたとき、「私は本当に困っているのか」と問いただしてみる
その上で「私は本当は困っていない」と思えたとき、成功への道を一歩踏み出したことになる。

・目の前の困ったことを解決するためには、魂を向上させるしかない

・夫婦は世の中で、一番相性の悪いものがくっつく。それも魂の修行のため。

・人間は完璧。何かできないことがあってもそれで完璧。

・世間で言うような魅力だけを魅力あるものと考えるから魅力が失われていく

・彼女自体が、自分にとってのアクセサリー。自分がおしゃれするなら彼女におしゃれさせる。

・（女性は）本当に男性からモテたい場合は彼の悪いところを注意する。

・嫌なことに焦点を当てるのではなく、楽しいことに焦点を当てる。

・イライラしている人は他人にイライラしか与えない。

・成功した人に対して、素直に「よかったね」といえる人間は魂のレベルが高い。

・不公平のない神様は、財産がなくてもやっていけるから、その分を他の人に与えた。

・人間として生まれたからには、誰か一人くらいは幸せにするべき

・実力がない人ほど、頑固でプライドが高い。

・幸せになりたい、豊かになりたい、成功したいと思うのなら、頑固さ、プライドを捨てる

・素直になって、人の言うことに耳を傾けるようになったら、絶対によくなっていく

・人とうまくやっていくときに大切なのは、「この人をどうやったら、好きになれるか」と
考えること。

・幸せや豊かさ、成功は、苦しみからは生まれないというのが成功のための基本

・否定的に物事を考えようとするから、否定的な事柄の二者択一になってしまう。

・一夫多妻制は男性のエゴで生まれた制度といっても過言でない。

・宝石は、砂利の中で一個だけ光っているから宝石

・成功は楽しむところから出発する。楽しいストーリーは、まず他人の自己重要感を
　めるところから始まる。

・人をほめる。褒められていい気持ちになっている人は自分で次の目標を設定する。

・お客様を待たせるのも、サービス。（特性を持った商品の場合「１年に一回しかとれない」等）

・会社を潰す三つのムダ。倉庫に積まれた在庫の山、遊んでいる社員、広々とした場所

・仕事が順調に行っても職場は一気に広げないこと

・人は必要なものより、心を満たすものを求めている

・三出せ主義　「知恵出せ、汗出せ、それでもダメなら追い出せ」

・今自分がいる会社から、他の会社をみて「あの会社のほうがいい」と言うだけではダメ
ここでよくなる方法を真剣に考えてそれでもよさが発見できない場合は会社を辞める

・世の中や人のわるいことを一切言わないで行動できればそれだけで成功者

・「困ったことは起こらない」と考えて、物事を肯定的に受け止めて目的をもち
正しい行動をする。

・大きな目標をたった一つ持った上で、それを口外しない。それがパワーを生み出す。

・髪・顔・靴のツヤは常に見られている。

・人は負けて学ぶ、勝ったら学べない

・昔からついてきてくれた人は、必ずしも偉くしてあげる必要はない

・人はアイデアを思いつくと、自分の手柄にするものですが、実は自分の手柄ではない。

・土木工事の仕事は程度が低いとか、設計の仕事は偉いとか行っている人が不幸

・

１．ボクがライブドアの社長になった理由
　・経営者は辛くても明るいフリ
　　「経営者は、ネアカでないといけない。企業のトップに立つものは、たとえどんなに
　　　辛く苦しい局面に立たされようと、部下の前では絶対に暗くしずんだ顔をしてはいけない」

２．ソニーを踏み台にした男と呼ばれて

３．国際ジャーナリストになろうとした青春

４．ヘッドハントで転職人生
　・部下の条件
　　①その領域において、業界知識も豊富で秀でているか
　　②必要なときに「NO」といえるか
　
５．人脈・社脈の異才・鬼才
　・短い人生で最大の楽しみは、Encounter（人と人の出会い）
　・人生の価値はQuality Encounter（素晴らしき出会い）の数に比例する）

６．KOZO改革的ビジネス論
　・商売の基本は、「先入れ、先出し」　新しい知識をどんどん入れていく
　・自分自身は｢商品」であると常に意識する。
　　１）目的の設定
　　２）戦略の構築
　　３）行動計画の立案
　　４）実行
　　５）評価測定

７．５０か６０はハナタレ小僧
　・「仕事は与えられるものではない創るものだ」

広告会社は変われるか／藤原治

広告会社は変われるか／藤原治

１．広告会社はこのままでいいか－過去形としての広告業
　・電通のＤＮＡはスペースを埋めるのが仕事。売るべきスペースに付加価値を施す
　・欧米・・・一業種一社制／日本・・・一業種多社制
　・コミッションは、広告主から受け取る広告料から相当分を抜いて残りをメディアに返している

　・活かしきれなかった転機
　　・転機その１・・連絡からＡＥ（媒体中心の営業から広告主の宣伝代行へ）
　　　・電通では、クライアント担当は「連絡」という名称で呼ばれていた
　　　・吉田秀雄は、欧米に対しての日本の広告業の前近代性を打破するために、電通でのＡＥ
　　 　（アカウント・エグゼクティブ）制の導入を決めた。
　　　・ＡＥ制とは、広告主との契約で、広告主企業の一つ、あるいは複数の商品の広告宣伝にかか
　　　　わる全計画の立案と実施のすべてを代行する方式
　　　・事業部制を採用したが、広告という特殊分野はこの事業部に完全に配分されず宣伝部に集約
　　　 されその主たる業務が媒体と密接に絡んでいたため、連絡係りとしての役割は色濃く残った。
　　・転機その２・・国際化
　　　・1960年代の国内企業の海外進出に伴い、海外進出の要請があったが、一業種多社制を放棄する
　　　 必要があったため、外資系広告企業と提携することで箱を設けたが、結果的に成功しなかった。
　
　・媒体を取り巻く環境の変化
　・販売促進は、広告、人的販売、ＰＲ（パブリック・リレーションズ）、ＳＰ（セールス・プロモーション）の
　４つに区分される。このうち、広告が有料であるのに対して、ＰＲは無料である。
　
　・消費者の発展と変貌－大衆から分衆へ、同一志向から個人主義へ
　・媒体の発展と変貌－マスメディアからクラスメディアへ（メディアの多様化）
　・企業の発展と変貌－少品種大量生産から多品種少量生産へ

２．メディアの変貌
　・インターネットの特性＝グローバル性、双方向性、制約（時間的／空間的）がない、eコマース
　・インターネットは無限。Ｙａｈｏｏ！や楽天だけがインターネットではない、ＰＤＡやケータイ、家電等
　 それ自体、今後も拡大し続けていく。
　・インターネットとメディアの本格融合へ向けての３つの動き
　　－地上波のデジタル化（多チャンネル化、高精度画面、双方向性、データ放送等）
　　－ブロードバンドの普及
　　－蓄積型テレビ（Ｔｉｖｏ等）の登場
　・eプラットフォームが登場する（ＣＭＧＯＧＯをより広げたようなサービス）

３．広告主の変貌
　・インターネットが可能にしたマス・カスタマイゼーション＝注文生産ではあるが、大量生産である
　・本格的グローバリゼーションの波
　　－市場としての日本は世界の国々の中の一つ
　　－市場としては日本が中心
　　－日本から出て行くことができない
　・近い将来、広告会社に突きつけられる課題
　　・経営企画室に出入りできるか・・従来の広告を含むマーケティングは経営戦略に組み込まれる
　　・資材部と渡り合えるか・・マスカスタマイゼーションの世界で宣伝部は、コールセンターに代替
　 　されるかもしれない。この手の広告主にとって、広告費は、原材料費と同じ認識かもしれない。
　　・プロダクト・マネージャーに認められるか・・プロダクト・マネージャーを広告会社の窓口とする
　　 広告会社の窓口とする広告主が誕生する。

４．消費者の変貌
　・「マーケティングが効かなくなってきた」＝マーケティングは情報が一方通行の時代の概念
　・最近の若者は、「コミュニケーションすること」自体が目的になっている
　・これからのブームのパターンは、均一的に広がっていくというよりは、各集団毎に広がりを見せていく
　
５．広告の変貌
　・蓄積型テレビの出現による既存のビジネス・スキームの崩壊
　　１．番組の主導権が視聴者に移る
　　２．プラムタイムが無意味化する
　　３．広告が飛ばされる

　・ネット広告の進化
　　・2000年では、バナー広告がネット広告の６割を占めていた（米インターネット広告協議会）のが
　　 2003年では２割強まで下がっている。
　・マス広告における変質
　　　－プロダクト・プレイスメント（ドラマ中のＣＭ）、アドバテインメント（ＣＭのドラマ化）
　・ネット広告における変質
　　　－新しい場の設営（ＣＧＭなど）、双方向性を利用した色々な仕掛、二面性を持つ（リスティング）
　・コンテンツの選択が、生活者の手に委ねられる。広告の位置づけが、これまでの企業と媒体の間から
　 媒体と消費者の間になっていたが、これからは直接、企業と消費者が関係を持てるようになる。
　・ＣＲＭが重要に・・ＣＲＭの成否は、情報の量と質。消費者の個人情報をいかに集積し、分析するか
　 それが広告会社のレゾンデートル（存在意義）となる。

６．広告会社は変わるか
　・戦前の広告業界では、自らに「広告取次」または、「広告取扱」という名称を被せているケースが多い
　・戦後になると、上記にかわって、広告業界は自らを「広告代理業」と称するようになってくる
　・「広告取次」と「広告代理業」の違いは、前者が「媒体社の代理」、後者は「広告主の代理」を営むということ
　・広告会社はアメリカから始まった。新聞社の代理業からスタート（＝媒体の代理店）
　・それが、広告主の代理業に変わった要因は、フォードの海外進出
　
　・日本の広告会社は代理業を超える法的主体
　　・法的に代理に代わる、「自己商」という概念を持っている
　　＝広告主が倒産した際、実務上広告会社がその分を被ることが慣行となっている
　　・現行の広告会社の収入基盤である媒体手数料の考え方も、媒体社から広告会社への報酬ではなく
　　 媒体売買による差額である。
　　・自己商ゆえに広告主に対する「媒体原価の開示義務はあるか」に関して言うと、「なし」
　・欧米の広告業界が、原価開示を受け入れているのは、広告主の代理と法定されているから
　・広告主協会が、広告会社を自己商とは認めず、欧米と同じ広告主の代理と思っている節がある
　・マスコミ業界は、最後の護送船団方式に守られた業界。金融業界と同様のビックバンが予想される。
　・課題は「有限な資源（ヒト：組織論、人事政策／カネ：財務戦略、管理会計）の効率よい配分」

７．広告会社の会計・財務の問題
　・コミッション制・・コストパフォーマンスを上げたとしてもそれをもって広告会社の利益が比例して　
　 増大する収益構造にはなっていない
　・近年、コミッション制に代わって増えてきているのは、フィー制
　・フィー制とは、取り扱い作業に直接携わった労働時間に基づき報酬を算定する方式
　　－コスト・プラス制＝作業にかかった労働時間に、間接費と一定の利益率を上乗せする
　　－固定フィー制＝取り扱い作業にかかる最終的なサービス料を見積もり、作業の開始前に
　　　 あらかじめ、一定の報酬額を取り決める。
　　－ミックス制＝媒体購入、制作などにはコミッション制を、広告会社の直接人件費はフィー制を適用
　・コミッション制は、企業会計の大前提である、費用収益対応の原則がない
　・コミッション制を前提とした広告会社は、基本的に管理会計の発想を採りにくいという構造上の問題を
　 抱える。経営に必要な管理会計制度がないところに、アメーバ的に組織を増やすという管理不能の
　 営業行為を是認していた。
　・広告主側において広告費は会計学で言う、「費用収益対応の原則」から外れ、間接費扱いにされている　

８．広告会社の選択肢
　・海外への進出はありえるか
　　・国内において、自己商として繁栄を謳歌している日本の広告会社が、海外に出た時に欧米のルール
　　 である広告主の代理業の立場に立ち得ないことは火を見るより明らかである。
　　・日本のグローバル企業は、日本では電通を始めとする国内広告会社を使っているが、海外では
　　　ほとんど日本の広告会社を使っているが、海外ではほとんど日本の広告会社を使っていない。　
　　・一方で、外資系企業は、欧米のルールを適用してくる。
　⇒対応策としては、１．外資系の広告会社を買収する、２．外資系の広告会社に出資し
　　 キャピタルゲインを目論む
　・広告会社の最終兵器はアド・サーバー。アド・サーバーにより、カスタマイズアドを可能にする。
　・広告会社の重点項目は、１．Ｒ＆Ｄ戦略、２．組織論、３．人材育成
　　・Ｒ＆Ｄ戦略・・・「枠を押さえる」から「仕掛けをつくる」
　　・組織論・・・今後のメディアセクションは、枠取りのフロー概念から、Ｒ＆Ｄセクションに衣替え
　　　営業セクションは、枠を売る立場から、消費者ニーズを完璧に把握して広告主のニーズに応えていく

９．広告会社の経営者論
　・トップダウンの改革（アダムスミス的アプローチから、トップ層によるケイインズ的アプローチ）が必要
　・かつて、電通を牽引した第三代社長の吉田秀雄は、新聞広告取引の合理化や代理手数料の適正化
　 民法のラジオ・テレビの開局を主導した。
　・第二の吉田秀雄が求められている。

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人を動かす　新装版

デール カーネギー Dale Carnegie 山口 博
創元社 (1999/10)
売り上げランキング: 32

おすすめ度の平均:

結局この本に帰ってくる
何度も読み返したくなる本

■人を動かす三原則
　１．盗人にも五分の理を認める
　　・自分自身を悪人と考えるものはいない
　　・人への非難は我が身に還ってくる（「人を裁くな−人の裁きを受けるのがイヤなら」／リンカーン）
　　・人を扱うときは相手を論理の動物ではなく、感情の動物であると思え
　　・「偉人は、小人物の扱い方によって、その偉大さを示す」／英国の思想家カーライル
　　・人を非難する代わりに、相手を理解するように努めるべき
　２．重要感を持たせる
　　・人間の持つ性情のうちでもっとも強いものは、他人に認められることを渇望する気持ち
　　・自分のことを考えずに他人の長所について考えてみる
　　・どんな人間でも、何かの点（学ぶべき点を持っているという点で）で己よりも優れている／米国の思想家エマーソン）
　３．人の立場に身を置く
　　・成功の秘訣は、「他人の立場を理解し、自分の立場と同時に、他人の立場からも物事をみることの出来る能力」
　　・人を動かす秘訣は、自ら働きたくなう気持ちを起こさせること／相手の欲しがっているものを与える
　
■人に好かれる六原則
　１．誠実な関心を寄せる
　　・犬は友を得る達人（愛情を人にささげるだけで生きていける）
　　・相手に対して心から純粋な関心を寄せるほうが、はるかに多くの知己が得られる
　　・人を感服させて関心を呼ぼうとするだけでは、決して真の友を多くつくることはできない。
　２．笑顔を忘れない
　　・「笑顔を見せない人間は、商人にはなれない」／昔の中国人
　３．名前を覚える
　　・人は、他人の名前は気にしないが、自分の名前に対しては大いに関心を持つ
　　・人に好かれる一番の方法は、名前を覚え、相手に重要感を持たせること
　４．聞き手にまわる
　　・相手が喜んで答えられるような質問（相手自身、得意にしていること）をする
　５．関心のありかを見ぬく
　　・相手がもっとも関心を持っている問題を話題にする＝聞き手・話して双方にとって利益
　６．心からほめる
　　・人と話をするときは、その人自身のことを話題にする。

■人を説得する十二原則
　１．議論をさける
　　・議論に勝つための唯一・最善の策は「議論を避けること」⇒人は議論に負けても、意見を曲げない
　　・自分に五分の理がある時は、相手に譲る／百パーセントでも小さいことは相手に譲る
　　・最初に頭をもたげる自己防衛本能に押し流されてはいけない
　２．誤りを指摘しない
　　・いわゆる議論は、たいてい、自分の信念に固執するための論拠を見出す勢力に終始する
　　・相手の意見に敬意を払い、誤りを指摘しない
　３．誤りを認める
　　・自分が悪いと知ったら、相手にやっつけられる前に自分をやっつけておいたほうが、はるかに愉快
　　・｢負けるが勝ち」自分の誤りをただちに快く認める
　４．おだやかに話す
　　・相手を自分の意見に賛成させたければ、まず自分が味方であることを分からせる
　５．「イエス」と答えられる問題を選ぶ
　　・話上手は人は、まず相手に何度も「イエス」といわせておく（相手が即座に「イエス」と答えられる問題を選ぶ
　６．相手にしゃべらせる
　７．思いつかせる
　　・相手の発案だと思わせて、こちらに協力させるやり方は、効果的
　８．人の身になる
　９．同情を持つ
　　・相手の考え方や希望に対して同情を持つ
　10．美しい心情に呼びかける
　　・人間は誰しも理想主義的な傾向をもち自らの行為に対して美しい理由をつけたがる。そこに訴える。
　11．演出を考える
　12．対抗意識を刺激する
　　・成功者はみなゲームが好きだ。自己表現の機会が与えられるから。優位を占めたい欲求、重要感を得たい願望を刺激する

■人を変える九原則
　１．まずほめる
　　・相手をほめることは、医者が局部麻酔をするのに似ている。あとで叱る痛みを消してくれる。
　２．遠まわしに注意を与える
　３．自分のあやまちを話す
　　・人に小言をいう場合、謙虚な態度で、自分は決して完全ではなく、失敗も多いがと前向きになる。
　４．命令をしない
　　・命令を質問の形に変える（＝命令をせず、意見を求める）
　５．顔をつぶさない
　　・相手にとって大切なのは、自分の評価より相手自身の評価
　６．わずかなことでもほめる
　　・具体性・誠意のこもったことばは相手の気持ちを揺さぶる
　　・批判によって、人間の能力はしぼみ、励ましによって花開く
　７．期待をかける
　８．激励する
　　・激励して能力に自信を持たせる
　９．喜んで協力させる

■幸福な家庭を作る七原則
　１．口やかましくいわない
　２．長所を認める
　３．あら探しをしない
　４．ほめる
　５．ささやかな心づくしを怠らない
　６．礼儀を守る
　７．正しい性の知識をもつ

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レバレッジ・リーディング

本田 直之
東洋経済新報社 (2006/12/01)
売り上げランキング: 121

おすすめ度の平均:

ビジネス書の多読術
100倍リターンを目指す読書投資法！
目的意識を持って読め！

■本を読むにあたっての心得
・「教養型」より「経験型」の本
・本の読み方は、まず「目次」、「あとがき」を読んで、読むか判断
・周りにいるすごい人に最近読んだ本／オススメ本を聞く
・本は常にストックしておく／ダメな本は捨てる
・本を読んで、そこに書かれているノウハウを自分流に応用し、実践で活用する
・多読することで近視眼になることを回避できる
・読書の時間帯をきめる（早朝がよい）

■多読術
�@目的を明確にする「この本からはこういうことを得よう」（カラーバス効果による習得効率ＵＰ）
�A読書時間に制限を設ける
�B全体を俯瞰（「まえがき」、「目次」、「あとがき」をチェックする）
�C完璧主義を捨てること（重要なポイントは全体の２割）

�D読書後は、実践で試す／メモで覚えるを習慣化する
�D良書だけは繰り返し読む

■その他
・「知識労働者は自らが教えるときに最もよく学ぶ」
・「人間は書物を通じて、人の一生を数時間で疑似体験できる。」

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ハーバード流交渉術

ロジャー フィッシャー ブルース パットン ウィリアム ユーリー Roger Fisher Bruce Patton William Ury 金山 宣夫 浅井 和子
阪急コミュニケーションズ (1998/03)
売り上げランキング: 43840

おすすめ度の平均:

交渉術も、本書も、期待どおりでした…。
アメリカの弁護士は、判例から原則をさがすのが仕事

１．あらゆる状況を打開するハーバード流交渉術
　・交渉方法の適否は３つの基準によって判断できる
　　→賢明な合意をもたらすものであるかどうか
　　→効果的であるかどうか
　　→当事者間の関係を改善しそれを損なわないものであるかどうか
　・自分の立場に固執すると合意は遠のく
　・ハード型交渉はソフト型交渉に勝る
　・交渉における４つの基本要素
　　→人：人と問題とを分離せよ
　　→利害：立場ではなく利害に焦点をあわせよ
　　→選択肢：行動について決定する前に多くの可能性を考え出せ
　　→基準：結果はあくまでも客観的基準によるべきことを強調せよ


２．解決の扉を開く交渉戦術
　・人間的要素（感情等）に注意を払っているかを自問する
　・当事者の関係は交渉内容と切り離す
　・立場で駆け引きすると友好関係と実質問題とが対立する
　・人の問題は、認識・感情・意思疎通の３つのどれかに区分される
　・相手の立場に立って相手の心情を盗みとる
　・交渉の当事者はどちらも、自分の言い分の長所と相手の言い分の短所だけを見ようとしてしまう
　・相手に不利な結論を呑んでもらいたいときはその結論を導き出す過程に相手方を参加させ意見を聞く

　・相手の感情問題を解決する５つの方法　
　　�@自分と相手の感情を認識し理解する
　　�A感情は隠さず表現すると取り組みが楽になる
　　�B相手の言い分をすべて言わせしこりを残さない
　　�C感情の爆発に対しては反撃しない
　　�D感情問題を打開する「元手のかからない」心配り＝「お詫びします」の一言

　・意思疎通を完璧にする４つの方法
　　�@相手のことを理解していることを伝える＝相手の見地にたって積極的な表現を用いる
　　�A重要な決定は二人しかいないところでなされるべき
　　�B問題の指摘は人格を責めるのではなく、問題そのものを責めるべき
　　�C役たたずの発言はまとまる話も壊してしまう
　・交渉前に打つべき先手＝事前に友好関係を築く（ベンジャミンフランクリンは論敵から本を借りていた）

　・複数の利害をよみ、優先事項を考える
　　・なぜ相手はそう主張するのかを問う
　　→相手の主張も一理あると考える
　　→双方とも複数の利害があることに気づく
　　→真の利害を探ろうとするときはすべての人を動かすもっとも基本的な関心に特に注意する。
　　→利害のリストを作成する。思いついたものから書き出す
　・自分の主張を聞いてもらうときは、関心・根拠→結論・提案の順で話す。

　・選択肢を複数用意することの弊害
　　＝早まった判断／単一の答え探し／パイのサイズを決めてかかる／相手の問題は相手が解決すればよいと思うこと
　・立案と決定を分離する。
　・言葉の駆け引きと実質的な交渉を混同している人も多い。いたずらに交渉の余地を残さない方がよい。
　・合意案をあらかじめ２，３複数候補だしておく。
　

３．不利な状況さえ乗り越える交渉術
　・相手の方が立場が強い場合は、受け入れることができる最悪の結果（不調時対策案）を決めておく。
　・不調時対案は複数、具体的な案を考えておく
　・上記の中からよいものを一つ選んでさらに改良案を出す

　・相手が汚い手口を使ってきたら
　　�@相手の戦術を見分ける
　　�Ａそれを問題として取り上げる
　　�Ｂそうした戦術が正当かどうか検討する

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「伝説の社員」になれ！ 成功する5％になる秘密とセオリー

土井 英司
草思社 (2007/04/17)
売り上げランキング: 485

おすすめ度の平均:

目新しさは無いが。
２０代ビジネスマン
中身の濃い一冊

１．自分の値段は自分でつける！
　・ここぞという場所では、自分は安く売る。その方が後で何倍ものリターンがある。
　・大事なのは、その仕事を通じて自分の付加価値を高めることができるかどうか。
　・若くても平社員でも「経営者アタマ」で仕事をする。
　・年収３００万円として、１,０００万円は稼ぎ出さないと社員失格。
　・会社のメリットによって自分の価値が上がっているケースもある。目先のことにとられわれてはいけない。
　・仕事の内容そのものを授業として考える。
　・30歳までは、自分を小さくまとめることをしないで、自分には何ができるか、自分にはどんな才能があるのかをトコトン探す。
　・冷静に自らの価値、値段を知るには、ネットで履歴書を登録しておく方法もある。
　・転職は今いる会社で実績を積み、「伝説」をつくってからでも遅くはない。実績を積んだときはじめて転職するもしないも自由な身になる。
　・一流の人物にふれることは、自分を知り、その分野で何ができるかを知ることでもある。
　・30歳までを目安に自分の付加価値を高めるために、「情報」や「人脈」、「体験」という「仕入れ」に時間やお金を費やす。

２．付加価値をつければ人生が変わる！
　・学びには大きく分けて２種類ある。選択の視野を広げる学びと一定の分野を掘り下げる学びがある。
　・世の中は、低い位置からのほうがよく見える。
　・「今日から自分はクビ」、「死ぬまで勤めるつもりで会社に貢献し続ける」の意識をもつ
　・会社のため、人のために働いていると、人のつながりはどんどん広がっていく。
　・成功する５％の法則に当てはまる人、聞いたことを実践し、習慣にする人間になる。５％の他人を見つける。
　・歯磨き同様、習慣化する。
　・多少イタイ自腹を切ってでも、特化した情報を手に入れる。
　・成功の方法は明日には陳腐化するが、失敗の要因はいくつかにまとめられる
　・成功体験が、やる気や自信というメンタル面でのパワーをくれるなら、失敗談は冷静な観察力、眼力といった頭脳面を鍛えてくれる。
　・セルフイメージの高い人は、断られても傷つかない。
　・成果を出している人は受け取るかどうか確率論にすぎないと知っている。こちらの問題ではないことがわかる。

３．最強の自分マーケティング
　・現在の会社の評価システムを冷静に見ることで、今の自分の評価は社外でも適用するのか考える。
　・「会社ではなく、○○さんにお願いしたい」という取引先や顧客を多くつかんだときが独立をはかるタイミング
　・他者紹介をするときはその人がどのように優秀なのか具体例も交えて行えるようしておく。
　・一人ひとりの長所をキャッチフレーズでいえるようにしておく。
　・仕事をするときは相手が何歳であろうとも「さん」づけでで呼ぶ。相手が若くてもタメ口は厳禁


４．「伝説の社員」になれ！
　・最後に勝つのは能力より、｢バカになれる情熱」
　・相手の皮肉やいやみをそのまま受け取るのではなく、部分否定で受け取る。
　・ちっちゃなプライドではなく正しい自尊心をもつ。
　・人脈を広げたければ、好かれるより信頼されることを考える
　・自分を売るために分かりやすいキャッチコピーをつくる
　・人はないものねだりをすることで、自分を否定する方向に走ってしまう。自分の個性、資質が、自分にとって一番価値が高いのにそれに気づかない。

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3週間続ければ一生が変わる―あなたを変える101の英知

ロビン シャーマ Robin S. Sharma 北澤 和彦
海竜社 (2006/02)
売り上げランキング: 4187

おすすめ度の平均:

読みやすい
何度も読み返す必要がある本
読みにくい

１．行動力
　・世界に変化を望むのであれば、みずからが変化となれ
　・行動は習慣、積極的な行動が積極性を生む。人間の最終目標は行動。
　・はじめは人が習慣をつくり、それから習慣が人をつくる。
　・困難だからやろうとしないのではない。やろうとしないから困難なのだ。
　・紙に目標を書き出す。明確な目標・計画は人間を迷いから解放してくれる。
　・二塁に足をつけたまま三塁には進塁できない。
　・「平静の祈り」神よ、変えられないものを受け入れる平静をかえるべきものを
　　変える勇気を、そして、それらを見分ける英知を与えたまえ（神学者ラインホルト・ニーバー）

２．時間管理
　・人生を変える力をもっている鍛錬で、早起きの習慣に勝るものを他にはない。
　・熟睡の手段
　　　�@ベッドに横たわって眠ろうとしているとき、一日の活動を頭の中で再現しない
　　　�A午後八時を過ぎたら食べない（最悪、スープで我慢する）
　　　�B寝る前にニュースを見ない
　　　�Cベッドの中で本を読まない
　・孤独を経験すれば、最優先事項に集中することができ、怠慢を防ぐことができる。
　・毎週、安息日をもうける
　・心配事をするためだけの時間を設ける。

３．ポジティブ思考
　・日誌をつける（学んだこと／問題をリストアップする）
　・成功した人びとは、失敗した人がやりたがらないことをやる
　・やるべきときに、やらなければならないことをする能力を身につけること

４．自己実現
　・短所を直すのではなく、長所を伸ばすべき
　・仕事がもっている付加価値と貢献に心を集中すれば満足とモチベーションが飛躍的にあがる
　・人前で話す恐怖を劇的に晴らすには準備と練習。話し方コースをとって定期的に練習すべき。
　・マスターマインド同盟をつくる

５．意識改革
　・困難な状況に出くわしたとき常に視点を変え続け、たえず自問すべき
　・他人−自分自身−と接するときは心から正直になる
　・人間として大きくなればなるほど、それをあえて他人に証明する必要がなくなる

６．癒しと健康
　・新鮮なフルーツ・ジュースを飲む
　・定期的に運動すれば、創造性が高まり、ストレスを処理できるようになる
　・やすらぎの場所を見つける

７．発想力
　・潜在意識をだます、ミニバケーションをとる
　・５年後の自分はつきあう人々と読んだ本から影響を受けている。
　・本は全てを読む必要はない。一部だけ読めばいい本がある。

８．人間関係
　・いらだちをコントロールする方法として、発言しようとしている言葉について以下を確認する
　　�@真実かどうか
　　�A必要かどうか
　　�B思いやりはあるか
　・いさぎよく「ノー」という
　・他人のせいにしない
　・自分から運命を引き寄せる

９．目標実現型人生
　・いつでもなりたい自分になれる。遅すぎるということは一切ない。
　

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戦略「脳」を鍛える

御立 尚資
東洋経済新報社 (2003/11/14)
売り上げランキング: 1406

おすすめ度の平均:

定石
優秀なコンサルタントの頭の使い方が追体験できる本
「仮説思考」の後に読むと吉

■戦略のエッセンス＝定石＋インサイト（スピード：（パターン認識＋グラフ発想）×シャドウボクシング）＋レンズ：拡散／フォーカス／ひねり

１．インサイトが戦略に命を吹き込む
　・戦略とは「ありたい姿」マイナス「現状」であり、「ユニークさ」をつくり出すことこそが勝つための要諦
　・「超過利潤を得るためには、市場を不完全な状態にする。すなわち自社が競争相手と全く違うユニークな地位を占める必要がある」

　・戦略論の教科書には新しいことは書いてない
　・戦略論という定石を知ったうえで、新たな戦い方を作り上げるプラスアルファの能力

　◆ユニークな戦略 ＝ 定石　＋　インサイト

　・インサイト＝スピード ＋ レンズ
　⇒勝てる戦略の構築に必要な「頭の使い方」ならびに、その結果として得られる｢ユニークな視座」

　◆インサイト ＝ スピード ＋ レンズ

　・戦略論の知識を学んだ後は、ひたすら実践するのみ　それでしかインサイトは体得できない


２．思考の「スピード」を上げる
　◆スピード＝（パターン認識 ＋ グラフ発想） × シャドウボクシング
⇒パターン認識とグラフ発想を組み合わせることでより早く筋のよい仮説構築が可能となる
⇒さらにシャドウボクシング：右脳と左脳を交互に使って、仮説でチェックしながら、戦略をどんどん進化させていく

　◇パターン認識＝過去の定石・定跡を覚えて使いこなすこと
　　・パターン認識のコツは、コンセプトワードを記憶の引き出しとして用いること

　　　（パターン認識用コンセプトワード）　　
　　　　（コスト系）
　　　　　・スケールカーブ：生産規模とコストレベル、そして市場価格を示したグラフ
　　　　　・エクスペリアンス・カーブ（経験曲線）
　　　　　・コストビヘイビア：コスト構造の現状と、売り上げ増や投資の結果、変化するコスト構造の将来像を注視する
　　　　（顧客系）
　　　　　・セグメンテーション
　　　　　・スイッチングコスト、ロイヤリティ、ブランド
　　　　（構造系）
　　　　　・V字カーブ：さまざまなプレイヤーの規模と収益性について、横軸に規模を、縦軸に収益性をとって比較してみると
　　　　　　　　　　　　　規模で戦っている右側のグループと、特化して戦っている左側のグループが競争優位に立ち、中途半端なところは勝負に負けている
　　　　　・アドバンテージ・マトリクス
　　　　　・デコンストラウション
　　　　（競争系）
　　　　　・ファースト・ムーバー・アドバンテージ（先行利得）
　　　　　・プリエンプティブ・アタック
　　　　（組織能力系）
　　　　　・タイムベース競争

　◇グラフ発想
　　・グラフ発想をするにあたっては、粗くても数字のイメージを持つことが決定的に重要
　　・多くのデータはなんらかの加工を通じて、平均化されている。平均化された情報は必ずしも実態を表さない
　　・平均値情報をばらばらにし、個々のデータを全てを鳥瞰することが第一歩


　◇シャドウボクシング
　　・右脳での「自分には通じるイメージ発想」と左脳での「他人にも通じる論理化」を積み重ねることで、最終的には他人にも理解し、納得してもらえる論理が完成する
　　・自分が思考している最中に「今はイメージで考えている」と意識したり、意図的に右脳と左脳を上手に行ったり来たりできることが大切
　　・コンセプトワードの理解、右脳ビジュアルでの仮説立案、左脳での論理的検証、三つのうち弱い部分を意図的に鍛えることで思考のスピードをアップさせる


３．三種類のレンズで発想力を身につける
　◆レンズ＝「拡散」レンズ ＋ 「フォーカス」レンズ ＋ 「ひねり」レンズ　

　　　「拡散」レンズ
　　　 ・ホワイトスペースを活用する
　　　 ・バリューチェーンを広げる
　　　 ・進化論を考える
　　　
　　　「フォーカス」レンズ
　　　 ・ユーザーになりきる
　　　 ・テコを効かせる
　　　 ・ツボを押さえる

　　　「ひねり」レンズ
　　　 ・逆ばりする
　　　 ・特異点を探す
　　　 ・アナロジーで考える
　　　　
　　・普段何気なく購入している商品についても、何でこれを買ったのとか、どうしてこういう販売の仕組みに
　　　なっているのかと疑問をもち、そのメカニズムを考えてみる訓練をすることが大切
　　
　　・モノの見方をずらしてみる⇒だれが？なぜ？どこで？

４．インサイトを生み出す「頭の使い方」を体験する

５．チーム力でインサイトを生み出す
　　・インサイトを生む最も重要なコツ＝「多様性からの連帯」
　　・議論は必ず「P：ポジティブ、N：ネガティブ、I：インタレスティング」

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マッキンゼー式 世界最強の仕事術

イーサン・M. ラジエル Ethan M. Rasiel 嶋本 恵美 田代 泰子
英治出版 (2001/04/01)
売り上げランキング: 38237

おすすめ度の平均:

一マッキンゼー社員を観察する
文章に血が通っている
戦略コンサルタントの仕事とプライドがわかる

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■問題解決の方法

（問題解決時の３大要素）
・事実に基づいていた課題を
・厳密に構造化されている（タテ：話の飛びがないヨコ：ＭＥＣＥ）
・仮説主導である

　　仮説＝「行動する前に問題の解決策を考えること」

　　仮説を立案する
　　　構成要素（キードライバー）に分解した上で
　　　それぞれを構造化（タテ：詳細化／ヨコ：網羅的の展開）

（基本姿勢）
・壁にぶつかったときは
　①問題を再定義
　②少しずつ改善しながら前進する
　③政治にめげずに仕事をする

・事実を解決策に当てはめない／事実に適応する

・当初仮説は問題解決の必要条件ではない
　十分な事実を集め、それにクリエイティブな思考を組み合わせれば解決策は考えつく

・問題にも「パレートの法則」が当てはまる

・キードライバーとなりえる問題に対して
　優先順位を付けた上で、深く掘り下げ、達成度７～８割を目指す。

・解決策は、正確かつ明確に30秒で説明できるくらい知り尽くすこと。
　（＝エレベーター・テスト）

・成果はすぐに提示する

・学んだことは、箇条書きで、紙に書いておく

・ホームランを狙うな、シングルヒットを打て（期待以上・以下の動きはするな）

・目標を定期的に確認する

・分からないことは分からないと正直に言う

・「見当もつかない」は禁句／他人のそれはヒント

・常に分析的思考をもつ

■リサーチを行うにあたって

・はずれ目に着目

・ベストプラクティスを探す

・面接調査ガイドを作成する（質問・目的を明確にする／質問を３点に絞る）

・ボディランゲージ・メモを欠かさない

・沈黙を破らない（あえて話を切り出さない）

・誘導しないで聞く

・言い換える

・求めすぎない

・終わり際にさらっと本命の質問を投げかける

・決まり文句の礼状メールは書かない

■ブレインストーミングを行うにあたって

・悪いアイデアはない

・ばかげた質問はない

・自分の意見をつぶす覚悟を持つ

・やめ時を知る

・紙に書く

■プレゼンテーションを行うにあたって

・１００％完成度を求めるな（時間の無駄）

・事前連絡（ネゴとり）を欠かさず行う

・１メッセージ in １チャート 見出し部分

・何よりもシンプルであること

■チームで仕事をするにあたって

・あくまで、到達可能な目標を設定する

・人材の価値は、「知的能力」と「経験」、「スキル」の３点で決まる

・チームのきずなを深めるには、重要感を与える。（メンバーの考えを尊重する）

・それぞれの作業の内容、及び目的・期限をバカでも理解できるレベルで詳細かつ明確に知らせる

・上司を引き立てるためには「自分の仕事に全力で臨む」、「報連相をかかさない」

・自己主張するときは、他者の権限との境界がどこにあるかに注意する。

・メッセージは「簡潔」、「完全」、「構造」であるべき
　「簡潔」・・・問題は３、４個に絞った上で要点を箇条書きする。
　「完全」・・・問題点とそれについてどう考えているかを知らせる。
　「構造」・・・タテ・ヨコを意識する。

■作者が考えるマッキンゼーの伝統

・「プロフェッショナリズム」
　強力な組織にとって、コミュニケーション効率を阻害するものはすべて悪である。
　あいまいな思考、意味不明瞭な隠語、凝り固まったヒエラルキー、「イエスマン」的態度
　すべてがクライアントにとっての付加価値の邪魔になる。組織とそこに働く人々のもてる能力を
　最大限に発揮させるのは、構造的な思考、明瞭な言語、異論を許容する実力主義、職業的な客観主義である。